压力据称是导致全世界员工长期患病的主要原因。但希望却已经近在眼前了。
在澳大利亚、加拿大和欧洲的部分地区，精神伤害被公认为是员工赔偿要求的基础。尽管对于精神伤害存在不同的定义，但在所有定义中，员工精神伤害均包括与工作直接相关的伤害，比如在工作环境中遭受抢劫、暴力或骚扰。此外也可指与工作相关的事件，比如因人身伤害导致的抑郁。
人力资源专业机构—英国人力资源协会在其《2013年缺勤管理报告》中指出，压力是造成长期、短期缺勤的主要原因。压力还会引起更加严重的问题，甚至有可能是致命问题。瑞士电信公司的首席执行官Carsten Schloter以及苏黎世保险集团首席财务官Pierre Wauthier的自杀都是因工作压力造成的。盖洛普对这一话题给予了特别关注，因为其研究显示，工作、压力和健康之间存在密切联系—自由散漫的工作环境预示着员工抑郁焦虑的上升。
澳大利亚历史最为悠久的慈善机构—慈善团体的人类、学习和文化执行董事Damian Byers博士也注意到了这种联系。Byers认为盖洛普员工敬业度测评针对潜在精神伤害提出了早期预警。正如Byers博士在以下对话中提到的，监督员工的敬业度可以帮助企业领导找出“关注的热点”，并能够在有人受到伤害前及时进行干预。
盖洛普商业杂志：精神伤害为什么引发人们对于工作环境的担忧？
Damian Byers博士：人们通常是从成本的角度审视工作环境的健康和安全的。人身伤害是一种公认的伤害，且呈飞速上涨的趋势。因此对于如何管理人身伤害提出最强烈呼声的基本上都是财务人员。鉴于各种伤害带来的风险承担，［企业］董事会通常也很关注这一问题。但他们通常感兴趣的是宏观、聚合且滞后的指标，比如非独立个案的损失工时的工伤频率或其他各类整体事件率指标。
问题在于董事会和财务人员根本不了解主管经理的日常工作。尽管主管经理看不到精神伤害成本，但由于需对团队绩效负责，所以他们也要对精神伤害负责。伤害指标是一种宏观滞后的指标，不指导决策，也不会改变任何人的行为。滞后指的标并不能告诉人们他们需要做些什么。
什么会造成精神伤害？
Byers博士：通常是失败的管理行为和过程的［后果］，特别是管理关系中的失误。我曾对我工作过的企业中发生的案例进行过分析，在大部分案例中，我们所谈论的都是经理和员工之间的糟糕关系以及团队中完善的、徒劳的、有害的动态变化。这些动态都是由于糟糕的人员管理实践和糟糕的人员管理工具、政策造成的。而补救方法则真正掌握在高级主管经理的手中。
如果高级领导只关注滞后指标，而主管经理造成了实际上的创伤，那么高级领导如何发现有害的团队动态呢？
Byers博士：职场环境的健康程度和安全性发生了什么样的变化表明了企业的其他部分发生了什么变化。精神伤害［赔偿要求］通常需要酝酿很长一段时间，我们很容易识别出他们需要承担的风险因素：一方面是管理质量，另一方面是人力资源和资本管理过程的作用。
盖洛普员工敬业度测评实际上是一种质量管理模式，是一种非凡的工具。它会告诉经理需要精通哪些事情。盖洛普员工敬业度测评介绍了员工的合法需求。如果这些合法需求不能达到满足，必然就会出现问题。团队的员工敬业度测评结果会反映出员工合法需求得到满足的程度，因此也会向经理和高级主管团队发出一个非常明显的信号。
我认为，盖洛普员工敬业度测评要求大家积极主动，我们在澳大利亚也曾经这么说过。它会使你在发生问题之前想到：“做好这个，你就会为全体员工提供有效工作所需的条件。做好那个，你就能克服各种问题”。其次，一旦我们真正使用了盖洛普员工敬业度测评，我们就能了解人们关注的热点。如果我们看一看敬业度低的团队，我们就能获得有关潜在高风险点的早期资料。潜在高风险点是我们在问题严重到足以导致精神伤害前需要干预的地方。
也就是说，您认为盖洛普员工敬业度测评是一套前瞻性的预警系统？
Byers博士：可以这么说。它能够改变经理管理员工的方式。它是一种特殊的敬业度模式，与高绩效成果紧密相关。这是一个重大的区别。
但我认为盖洛普员工敬业度测评还有另外一种用途。职场环境健康和安全的员工是被决策过程和有影响力的企业边缘化的员工。所以如果想巧妙处理，应将该测评作为提高敬业度和绩效的工具，并且在未提早［干预］的情况下，还应该将其作为团队可能产生风险的早期信号。
问题在于接下来怎么办。答案是，让经理妥善管理就好了。经理需要明白的是，他们享有引领全体员工的特权。如果他们想要了解怎么做的话，这十二个提案恰恰介绍了经理们需要履行的责任。如果没能遇到敬业的经理，就会碰到一大堆见不得光、不健康的事情，这些事到达某个转换点后就会体现在压力要求上。
它们会导致生产率显著降低。
Byers博士：说到精神伤害，人们通常会想到非常不正常或者不开心的团队。所以只关注伤残索赔的成本是错误的。事实上是整个团队动态的负面影响导致了索赔，这是更广泛的团队［动态］的特点，包括非常有压力的经理。经理和所有人一样都会遭受很多失败，但企业对于［失败］应承担相当大的责任，因为正是企业让经理遭受失败的。如果主管经理知道自己在做什么—如果他们以我所建议的方式使用盖洛普员工敬业度测评的话—他们就会在造成伤害前发现问题。
有毒物品管理导致精神伤害赔偿的预警信号是什么？高级领导应关注哪些信号—发现信号时应采取哪些行动？
Byers博士：首先，高级经理应该审查企业所有团队的绩效，还应重点关注分数低于盖洛普员工敬业度测评数据库第二十个百分位的经理。那种分数就是团队管理不良并可能成为压力点的早期预警信号，即关键指标。高级经理应密切关注该团队的动向，并在经理参加核心任务时给予支持。经理有责任促成改善团队动态所需的行动。
但之后，高级经理应借此机会提出问题“团队，以及主管经理—如何进入他们原本的状态？哪些企业因素促成了那种动态？”他们很可能会发现一系列的成因：失败的招聘、不清晰的岗位描述、糟糕的绩效管理、合法监督权力、团队即汇报结构的混乱。尽管敬业度受到主管经理能力的影响，但所有经理都是在同一个环境中实施管理—那种环境帮助或者阻碍他们完成应做的工作。
