2014年中航工业综合技术研究所曾派出一只由所长梁丽涛带队，副总师及技术骨干组成的29人队伍前往韩国，与韩国标准协会(KSA)围绕“标准质量创新”主题开展国际交流及相关研修活动。
梁丽涛研究员作为综合所“2014系统创新”主题年的首倡者，她认为：“创新的重要性和需要创新是谁都知道的，但是成就的关键在于坚持和执行上。韩国能够通过创新培育出全球化的企业，继而使国家竞争力得到增强的背景中有认真执行和坚持创新的因素。”
梁丽涛研究员坚信：变革是一系列与人有关的过程，人是习惯动物，会本能地拒绝改变，特别是改变习惯。很多人不愿意采纳新的习惯和做法，这是变革难以实现及生根的原因所在。所以要创新，我们自己是关键。
如何执行与坚持创新?梁丽涛研究员坦言：第一步，也是创新成就的关键，管理层首先要说明创新转型对人员的影响。推动任何创新转型改变的方案时，都必须先彻底评估这一份变化对各部门人员可能造成什么样的影响。其次，要充分沟通，告知各单位这样一项变革对他们个人的含义，这是每一位员工在变革的行动过程中最关切，最需要知道的信息。再次，来自于有足够充分的分析，展现每个部门员工可能面临改变强度，特别是“角色”要求必须做出的改变。管理层指挥人员在此基础上把变革的行动聚集于影响程度最大的部门或人员所面对的挑战上。继而在这些分析的基础上，也就可策划出整个变革方案的全景、各项计划与顺序。作为管理者沟通的依据，各团队需按要求传达。
梁丽涛研究员认为第二步，管理层要提出如此变革的理性与感情的理由。中国有许多人更善于分析出或说出一项改变的理性理由，并不善于诉说人们的情感，这是我们要面临的一项关键性课题。梁丽涛研究员认为，因为员工的情感才是改革动能的主要源头。创新转型彻底变革本身就是一项管理，这一项管理工作的沟通工作，必须分别分析各团队，量身琢磨、双向沟通，让员工通过发问，真正理解变革的含义。如果要求员工适应新的变化，不能只陈述理性理由，不能用一个“方案”的方式和态度来提出，让大家接受，这样会形同强迫员工必须改变，多半员工不会心悦诚服地投入到变革行动中。管理层需要在沟通中说明哪些变，哪些不变，要生动地描绘这些改变对于员工本身的含义，而不是仅说明这样的改变将为综合所带来什么益处。
第三步，梁丽涛研究员认为领导团队要确保成为创新转型的模范。管理层不能只是高高在上地监督，必须走到前面、深入一线，以身作则示范给员工，要求员工做到领导首先要做到。管理层要为各自负责的变革行动的成败负起当责的责任来。
第四步，梁丽涛认为要动员员工“拥抱改变”和加速变化。很多干部习惯的变革方法是“施加”于员工，并非调动员工推动。当干部的推动变革是责任，习惯的作法是从上推动行为变化，很多干部期望通过正式的组织架构，层层向下动起来，但这最容易忽视的是组织内长期所沉积的非正式文化往往是不容易妥协的，一般情况下会形成抗拒变化的阻力。因此，我们为消除这些暗中的阻力，就要利用非正式的组织(同事之间的互动交流)如荣誉感、意志力、支持等多维度因素。我们需要会使用强烈的情感动因，更多地邀请员工贡献点子和意见，提供非正式的支持与肯定，让员工对新的变化和新的行为产生所有权感(主人)，一但有这种感觉，员工都会加速变化。
第五步，把变革深深地植入组织结构中是梁丽涛解读创新的很重要的一步。将变革的内容制度化，特别是实施过程中学习到的内容。如何让大家长期持续地热爱变化，人力资源管理的跟进是重要的关键，人力资源的制度、架构、流程、奖励方案必须和创新转型的变革目标对接，同时作出合理的调整。
梁丽涛研究员表示：2015年是中航工业综合所十二五收官年，也是“十三五”谋划之年，同时也是继续创新转型的一年。想要做好创新，最核心的就是人，要做好创新，我们自己是关键。
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