对于种植出身的茶业公司而言，唯有通往品牌之路。但在国内茶叶行业普遍存在的“强品类、弱品牌”现状面前，打造自己的品牌谈何容易?
2011年前后，当国内茶业最大的种植商和生产商之一湖南湘丰茶叶有限公司(以下简称“湘丰茶业”)释放出谋划上市的信号时，数只人民币PE机构慕名而来。
这种热度仅维持了很短的时间。农业家族企业在财务规范上的难度、土地流转中产生的土地确权问题、实体农业企业(包括茶业)投资回收的缓慢，诸多因素让这批PE机构望而却步。而带着传统茶叶种植基因、以实体经济见长的湘丰茶叶，认为PE对茶业难有长远的战略发展心态，两者恐难合拍。
此境况并非湘丰茶业一家独有。迄今为止，数百亿规模的国内茶业市场上，尚未诞生一家A股上市公司;另据公开数据，2007年至2012年间，PE/VC一共投出23个国内茶企，融资量为2.36亿美元。
“农业产业普遍投入周期长，回报水平低，以茶叶产业为例，开发一亩良种茶园须投入近万元成本，种植后第四年才开始有产出和收益，但投资开发工业项目，一般4-6年可收回全部初始投资，更无法与金融、房地产等高回报产业相提并论”，在一篇陈述茶业困境的文章中，湘丰茶业总经理曾宪涛写到。
2009年，湘丰茶业董事长汤宇引入职业经理人团队，打破家族企业模式，进行现代产权制度改革，并选择了湖南省茶叶研究所和长沙市技术进步投资担保有限公司作为战略股东。而在“先做市场，再向上游做茶园保证品质”和“先有茶园和工厂，再有市场”两条茶业基本路径中，湘丰天然走向了后者。
尽管路途漫长，但控制了茶源的企业有着品质控制的优势。一位曾投资过茶业的VC向《21世纪经济报道》记者表示，食品必须从源头上控制质量，从种植环节开始，延伸到渠道品牌，更符合国情。
“农业停留在种养环节、初级加工和简单销售环节，通常比较初级和低级，没有流通，就没有价值实现，没有品牌化和精致包装，没有深加工为前提，它的根本价值往往就等同于甚至会低于原始价值”。对于种植出身的茶业公司而言，终极成功唯有通往品牌之路。但在国内茶叶行业普遍存在的“强品类、弱品牌”现状面前，打造自己的品牌谈何容易?
上游解困
2009年初春，一场霜冻突袭湖南长沙县金井镇，春茶颗粒无收。
这已不是湘丰茶业经受的第一场天灾。上述高管劝慰汤宇，“如果霜冻只打了我们家的茶园，应该去忏悔;如果整个区域都受灾，是否该考虑走出去寻找更多的茶源，分担现在的风险?”
茶园资源，如同粮源之于粮食加工业，是茶叶产业中一项根本的问题。自然灾害是茶源面临的最直接威胁。此外，一家一户的小农种植方式，使优质茶园资源自然分散，组织化程度低，难以形成种植规模，缺乏市场议价能力;茶园培管标准不统一，尤其对农残标准掌握未整齐划一，良莠不齐，造成基本食品安全不能完全保障。
汤宇对此深有体会。他的茶叶事业正是从整合茶源起步。1995年，这位木匠出身的乡镇企业家，用从外贸业务赚来的数万元，接管了金井镇“无品牌、无基地、无人才”的“三无”脱甲茶厂。为盘活这个濒临倒闭的小茶厂，思维活跃的汤宇用数年后被称作“土地流转”的方式，将 3800多亩山林“流转”成茶园。
中国加入WTO后，出口目的国对于茶叶品质的要求，让农药残留物的控制上升为品质把控的第一要务。自身缺乏科技优势的湘丰，选择与中科院亚热带农业生态研究所结盟，作为其茶叶基地，研究“农残”超标问题的方案。
科研人员入驻茶园，根据每片茶园的特点进行个性化改良，在施肥、病虫害防治、灌溉等环节均提供了标准和数据记录，将菜籽油榨油剩下的菜籽饼确定为有机茶肥，取代了成本仅为菜籽饼十分之一的低价肥料尿素。
这样的标准化试验在金井镇的湘丰茶园得到了验证。但2009年的霜冻灾害引发湘丰高层反思，仅抱持镇上的4.5万亩茶园无异于画地为牢，须实施“走出去”战略。他把目光转向北纬30度左右的武陵、雪峰、南岭、南岳山区和环洞庭湖南区——这一带属亚热带季风湿润气候，光照低，海拔区位高，常年重云积雾，土壤富硒富磷，符合“高山云雾出好茶”的特质。
新一轮的“土地流转”在这片区域进行。湘丰选择与种植大户、农村合作社和中小规模企业进行合作，由湘丰提供技术标准和商业解决方案，对鲜叶做出最低价收购保障以及种植过程中的垫资扶持，进而改变单一春茶的种植模式，从春季到秋季均保持常态化的生产，产品通过湘丰的营 销渠道转换成价值。截至2014年末，湘丰在湖南、贵州、湖北、四川等省份共整合茶叶基地35万亩，在种植面积上位居全国前列。
与整合资源同步进行的是全自动化茶叶生产线的研发和制造。汤宇认为，国内茶叶行业未能诞生大企业的另一项重要原因，在于未能走出刀耕火种的手工作坊模式。2006年，迫于扩产的需求，汤宇从日本高价引进中国第一条全自动化炒青绿茶生产线。但由于两国茶叶炒制工艺不同，机器遭遇“水土不服”。痛定思痛，湘丰茶叶创立了湘丰茶叶机械制造有限公司，并与中国茶叶研究所和湖南省茶叶研究所开展战略合作，研制出具有自主知识产权的国内首条炒青绿茶自动化生产线。这一茶叶生产板块，让湘丰茶叶衍生到工业领域。
渠道漫途
湘丰茶业在种茶和茶机制造领域逐渐享有盛名，但这个名字，很难让茶叶消费者联想起他们听过的某种茶类名称：在中国茶叶行业，“有品类，少品牌”是一条通例， 被誉为“十大名茶”的西湖龙井、黄山毛峰、云南普洱、祁门红茶等，皆为品类名，无一是由公司经营的品牌名称。而近年来崛起的竹叶青、八马茶业等一系列品牌，绝对市场份额在整个茶叶市场中仍只占凤毛麟角。
在强势企业品牌缺乏的情况下，茶叶名品普遍被“攀亲”——由于很多名品茶叶都带有“安”字，比如安吉白茶、安徽铁观音、安化黑茶，“安”字被用来指代名品，这种叫作“潘安卖茶”的现象在业内普遍存在。
如果装上“岳阳茶文化”或者“君山毛尖”的概念，湘丰茶也可以搭上名品的便车抵达更多消费者。但在湘丰内部，“一荣俱荣、一损俱损”的“潘安”路线被弃用。“在一种品类名称下，如果某个产品出现什么问题，消费者马上会对所有叫这个名字的茶叶有所顾忌”，湘丰茶业另一位受访高管表示。
不愿被沦为某种品类茶叶制造商的湘丰，需要从茶叶种植和生产走向下游。在上述高管看来，建立品牌并进行渠道升级，对湘丰的茶产品做出更为市场化的表达，是这家传统农业企业正在跨越的门槛。
被他当作业界标杆的英国立顿公司不种茶，甚至不涉足初级茶叶加工，但以品牌塑造、消费文化输出和工业组织方式，坐上世界茶营业额的头把交椅;而天福茗茶延续了在台湾市场优先、渠道为王理念，确定在大陆品牌茶市场份额第一的地位。
和国内其他茶叶生产商一样，湘丰茶业依赖经销网络触及终端顾客。在公司内部，内贸和外贸渠道分别被称作“陆军”和“海军”。“海军”由一个专门的国际贸易事业部担当，将湘丰茶业销往全球20多个国家，2014年合同订单3000万美元左右，实际达成逾1000万美元的交易。
“陆军”则包括针对集团客户的团购直销以及经销，而经销是权重最大的渠道。在湖南、广东等十余个省份，湘丰拥有数十家总代理商、特约经销商和独家代理商。这些代理商的份额相对均衡，单家未超过10%，年经销额基本在200万到1000万人民币的区间——对茶叶行业来说，没有一家类似苏宁、国美的集中渠道商。
尽管湘丰方面强调与渠道商是共赢关系，但在定价等关键环节，两者不可避免地存在利益博弈。记者在广东省某湘丰经销门店看到，出厂价300元的一款黑茶，实际售出价为900元;而另一款100元出售给经销商的绿茶，卖到了600多元。
“茶叶产业内还没有一套规范的定价体系，散装茶、品牌茶、品类茶种类混杂，在定价链条上有着很多不透明不规范的地方”，一位从事茶叶销售的业内人士告诉记者，这种定价模糊的现象几乎是行业共性，作为制造商的湘丰，议价权和利润率明显低于离消费者更近的经销商。
同时，现有的经销网络也不能满足湘丰茶业覆盖全国市场的需要。“传统的渠道是商圈的概念，有辐射半径;一家茶企仅仅靠这些专卖店并不能独立存活”，湘丰某受访高管告诉记者，要么品牌不为人知，要么被认知了却不知道在哪里购买，早已是传统茶企在终端消费市场的通病。
于是，当互联网消费的潮水蔓延开来，湘丰把它视作重构渠道、让产品直面消费者的决定性机会。2014年上半年，湘丰组建新的电商公司，在天猫、京东、1号店等主流电商平台上设立旗舰店，对所有产品统一零售价，并且对原有的经销门店进行改造，希望打通一条“线下体验，线上购买”的O2O线路。然而，这条路途并不轻松，湘丰在为传统经销环节预留利润空间的同时，又要面对电商渠道的高额推广费用。而传统茶企创新实践大效果仍在显现过程之中。
