内容概要
·强烈的幸福感可提升员工业绩
·谨防!幸福感权宜之计—单一行动很难奏效
·幸福感有益于员工、企业和客户
企业通常认为关注幸福感会造成工作时间减少，而且不会对关键业务成果起到任何影响。由于这种误解的存在，企业对于办公幸福感普遍持怀疑态度。
这是一种误解。幸福感是公司培养爱岗敬业、朝气蓬勃的员工每天以最佳状态投入工作所需的催化剂。制定了幸福感提升计划的企业—如果方式正确—既能够抑制员工医疗费用的飞涨，又可大幅提高生产率。
盖洛普的研究显示，如果企业能够在雇佣计划中加强对于幸福感的关注，那么将会起到事半功倍的效果。总的来说，这两种方法有助于建立职场文化，能够丰富员工的生活。如果企业重视员工的幸福感和敬业度，那么员工便更有可能在其中茁壮成长，有利于提高他们的个人、团队及企业业绩。
敬业度被证实与员工的健康状况成正比。举个例子：盖洛普曾对一家大型保险公司进行过研究。在这家公司中，员工敬业度高的工作组的员工半年内生病的天数比平均水平低8％—但幸福感指数低。而敬业度高、幸福感强的工作组员工半年内生病天数比平均水平低38%，这也显示出了关注幸福感所带来的另外一个好处。
生产率最大化
数据还显示，同时关注敬业度和幸福感有助于公司最大限度地提高生产率。
“幸福感强、敬业度高员工更有可能释放自己的才华，因为没有太多会阻碍他们发展的事物，”盖洛普研究职场管理和幸福感的首席科学家Jim Harter博士认为，“他们能够把精力放在客户身上”。
Harter认为，如果员工在情感上重视工作，而且对于盖洛普幸福感五要素（生活目标、社会关系、财务状况、居住社区、身体健康）调查的答案是肯定的，那么他就是幸福的人，会全身心投入到每天的工作中。
并非权宜之计在盖洛普研究的这家保险公司中，由敬业度高、但幸福感弱的老员工组成的工作组的人员流动率比平均水平低20%。但由敬业度高、幸福感强的员工所组成的工作组的情况更好：团队员工的人员流动率比平均水平低30%。而由敬业度低、幸福感弱的员工组成的工作组的人员流动率却比平均水平高出48%。
企业应该意识到，权宜之计或一次性事件，比如利益讨论或戒烟研讨会，是不足以构成一项成功的幸福感计划的。从员工日常工作中去除的单独干预措施很难获得动力。幸福感计划想要取得成功的话，必须首先将其纳入广泛传播的企业策略，并得到企业行政领导的支持。
其次，员工需要具有敬业精神。敬业度是参与的基线；如果员工敬业，他们就有可能参与幸福感计划。第三，企业必须为员工提供加强全部五个基本要素的机会，这样他们的幸福感才能从各个方面得到增强。盖洛普发现，对于五个基本要素都做出肯定回答的员工的人员流动率和医疗费用明显低于仅对一个要素做出肯定回答的员工。
如果企业建立起了能够让员工茁壮成长的敬业文化，实际上就是帮助员工赢得了客户。盖洛普曾研究过一家专业服务公司，在该公司敬业度高、幸福感强的工作组的客户中：
·17％的客户表示这家专业服务公司对于他们的业绩产生重大影响
·21％表示这家公司与他们分享了知识
·24％表示这家公司帮他们解决了问题
·20％表示这家公司信守了承诺
·24％认为这家公司推崇产品精良、服务优质
Harter指出“无论是否是有意为之，都会产生些许相互作用—员工会觉得‘既然公司为我的最大利益着想，那我也愿意做有利于公司的事’”。
从本质上来说，幸福感对大多数业务有益—对个人有益也就是对企业和客户有益。因此，企业需要从员工的角度考虑工作经验，考虑是应该把政策、结构和职场文化加入到幸福感的基本要素中还是应该从中去除这些要素。
